גישור עסקי,ארגוני,אזרחי

שינוי בארגון - למה לרוב לא מצליח?

ישנם אין ספור מקרים של מנהלים בדרג כזה או אחר שביקשו לבצע שינוי בארגון דרך החדרת מוצר חדש, גיוס פונקציה נוספת, ביטול מחלקות, הוספת אגפים, שינויי נהלים, כניסה לשווקים חדשים ועוד.
חלק מהשינויים צולחים וחלק מתמסמסים עם הזמן. לעיתים השינוי הוכח לאחר בדיקה מקיפה ולאורך זמן כשינוי שלא סייע לארגון ולא ענה למטרות לשמן בוצע, אך לרוב (ע"פ מחקרים ובדיקות) התברר כי במקומות בהם השינוי נכשל, הסיבה הייתה כי קולגות (מנהלים ועובדים) לא נתנו הזדמנות אמיתית לשינוי.

במאמר זה נעסוק בסיבות בגינם לא ניתנה לשינוי הזדמנות.

לדוגמא: מכירות מגדריות
בארגון בו עבדתי בעבר, החליט מנכ"ל החברה (חברה מסחרית גדולה מאד) להוסיף אגף מכירות מגדריות לחטיבת המכירות הקיימת. בדמיונו הוא ראה כיצד הלקוחות הפרטיים של החברה מתחלקים ע"פ מגדרים ולכל מגדר תיתפר חבילת המכירה המיועדת לו ע"פ צרכיו, ובכך כמובן יגדיל את נתח המכירות וישפר את השירות לאותם לקוחות.

לשם כך קיבל את הסכמת הנהלת החברה, הקציב תקציב מנופח במיוחד, גייס מנהל אגף (מהטובים בתחום), מנהל האגף גייס ששה מנהלי מכירות מגזרים משובחים ובעלי ניסיון שהיו אמורים לאתר את המאפיינים המיוחדים של כל מגזר אשר באחראיותם ולתתמענה מתאים לכל מגזר.
לצורך הצלחת הפרויקט הודיע המנכ"ל לסמנכ"ל המכירות ולמנהלי האגפים האחרים בחטיבה על החלטתו וכדי שהמהלך יצליח, הבטיח שהוא אישית ישתתף בישיבה משותפת לכל הגורמים הרלוונטיים אחת לשבוע, ובישיבה זו יעקוב אחר הפעילות ויוודא את הצלחתה.

לכאורה, עשה המנכ"ל את כל הפעילות הנדרשת להצלחת הרעיון ולהחדרתו לארגון ושם את כל כובד משקלו, כדי למנוע את אי הצלחתו.

לאחר שנה אחת מיום תחילת עבודת האגף, נותרו שני מנהלי מגזרים, מתוך השישה שגויסו, מנהל האגף ושאר המנהלים נפלטו מהחברה, שני מנהלי המגזרים שנותרו, הוכפפו לאגף אחר ועם הזמן, הם קודמו לתפקידים אחרים בחטיבה.

בתום שנה וחצי מיום תחילת הפרויקט,התמוסס האגף החדש.

מה קרה בדרך? מדוע השינוי לא עבד?

מתברר שגם אם מנהל הארגון, עם כל כובד סמכותו, משקלו ומשאביו, מקדם רעיון, הוא נועד לכישלון, אם לא מתבצעת עבודת הכנה יסודית, לאיתור חסמים, קונפליקטים ולזיהוי צרכים מול ממשקי הארגון בדרך.

את עבודת ההכנה רצוי לבצע כחלק מקבלת ההחלטה על השאלה: האם כדאי להוציא את השינוי לפועל.
הוכח, כי לא מספיק רעיון טוב, תוכנית עסקית מוכחת ויתרונות כלכליים וכי אם לא תעשה חשיבה לגביי השפעת הרעיון על הגורמים הקיימים בארגון, אם לא תתבצע הכרה בצרכי הפונקציות הרלוונטיות, גיוסם לטובת הצלחת הרעיון, הבנה והכרה בצרכיהם, לא יצליח אף מנכ"ל לקדם רעיון (מוצלח ככל שיהיה).

אז מה היה צריך מנכ"לינו לעשות אחרת?

שלב ראשון

בניית תרשים ובו ממשקים הנוגעים לפעילות (אגף מכירות לפרטיים, אגף שיווק לפרטיים, מרכזישרות וכו'), לכל ממשק יציין המנכ"ל דרך פעילות אפשרית של האגף החדש מול האגפים הקיימים.

בהמשך, יכניס לתרשים הזרימה שמות רלוונטיים של בעלי התפקידים באגפים השונים,
לצד שמם, יציין את צרכיהם ומוקדי ההנעה שלהם (מי האדם שנמצא מולנו, מה מניע אותו? מה צרכיו?), חלק זה יישאר בחלקו לא פתור עד לשלב הבא.


שלב שני

בשלב זה תתקיים שיחה פנים אל פנים מול אותו בעל תפקיד ובה ישתף המנכ"ל את העובד\מנהל ברעיון, ישמע ממנו את צרכיו, ינסה להבין את החסמים שצפויים מולו בביצוע הרעיון, ויעלה יחד איתו רעיונות לפיתרון חסמים עתידיים ובכך ירתום אותו לביצוע המהלך. העובד יקבל משימה לבנות תהליך עבודה חיובי מול הגורמים החדשים בו יתאר את השלבים הנדרשים להצלחת הרעיון, כפי שהוא תופס אותו.

שלב שלישי

ירכז המנכ"ל את העבודות מכל הגורמים הרלוונטיים ינתח אותם, ויבנה תוכנית פעולה של מצבים מול פתרונות ע"פ הרעיונות שהועלו ע"י העובדים .
כמו כן יקבע המנכ"ל תחום אחריות לכל עובד בתחומו ע"פ יעדים מוגדרים, לוחות זמנים ובקרה שוטפת לטובת הצלחת פעילות ספציפית זו.

לדוגמא: מנהל מחלקת לוגיסטיקה יהיה אחראי על הוצאת חומרים פרסומיים למגזרים תוך מס' ימים שיקבעו מראש ועליו לדאוג כי יעד זה יבוצע.

שלב רביעי

יכנס המנכ"ל את כל הנוגעים בדבר ויציג את עבודת ההכנה שנעשתה על ידו בשיתוף העובדים, בכנס זה יוצגו האחריות של כל גורם להצלחת הרעיון ויקבע תגמול מוחשי לכל גורם ע"פ הצרכים שגילינו בעבודת ההכנה.

לדוגמא: מנהל אגף מכירות לפרטיים מונע ע"י הכרה בהצלחת אגפו ובפעילות אותה מבצעים מנהלי המכירות, לפיכך יקבע שתגמול מנהלי המגזרים ע"פ עמידה ביעדים, יגרור תגמול מקביל גם למנהלי המכירות ועל כל פעילות נקודתית מוצלחת יצא תיעוד לכלל הארגון, שעליו חתומים שני המנהלים.

דוגמא נוספת:
מנהל אגף השיווק לפרטיים לא ערוך מבחינת כ"א לתת מענה לכל מנהל מגזר וחושש שהצוות הקיים יקרוס, לפיכך יוחלט כי בתום שלושה חודשים מיום פעילות האגף החדש, ייבדק הצורך בגיוס רפרנטים שיווקים לכל מגזר (או רפרנט למס' מגזרים, ע"פ הצורך) ובמידה ותוכח נחיצותם יגויסו רפרנטים לטובת צורך זה.

שלב חמישי

יקבע גורם נייטרלי (אגף משאבי אנוש או מטה) שתפקידו יהיה לגשר בין קונפליקטים שיעלו במהלך הפעילות ויביא את הצדדים לפיתרון הקונפליקט ולהעצמה. הגורם חייב להיות מוערך ומקובל ובעל ניסיון בפתרון קונפליקטים ורקע עסקי\מסחרי.

למרות כל פעילות ההכנה,הרעיון המוצלח,ההוכחה בכלכליות הרעיון וגיוס הארגון להצלחתו,יעלו במהלך התקין של העבודה,קונפליקטים ,ניגודי אינטרסים ומחלוקות,לכן חייב להיות גורם נייטרלי שיגשר נקודתית בין הצדדים ובתהליך נכון,יפתור ויעצים את הנוגעים בדבר.


סיכום
שינוי,רעיון חדש, באופן טבעי גורם לרתיעה,חשש,הגנתיות ועוד.

תפקידינו כמנהלים לשנות,ליזום להעז,אך אל לנו לעשות זאת באגרסיביות בכוחניות ובדורסניות
ככל שנפעל ברגישות ונכיר בצרכי עובדינו נגיע לתוצאות טובות ולעובדים משתפי פעולה ומגויסים לטובת ארגונינו.האם אנחנו מוכנים ללמוד לעשות את זה כדי שהשינוי יצליח?
האם אנחנו מוכנים לשנות משהו בעצמנו?